Bereits Mitte 2019 zeichneten sich ein bevorstehender Strukturwandel in der Werkzeug- und Formenbau Branche ab.

Die bedeutendste Abnehmerindustrie, die Automobilbranche, reduziert programmatisch die Anzahl ihrer neuentwickelten Bauteile, was zu einem massiven Bedarfsrückgang an Formen und Werkzeugen führt. 

Expertenschätzungen gehen davon aus, dass bis zu einem Drittel weniger Volumen zur Vergabe kommen wird als noch vor wenigen Jahren. Die Covid19 Pandemie ist zwar nicht die Ursache für die Krise, hat jedoch katalytischen Wirkung hierbei.

Die bisherigen Geschäftsmodelle haben offensichtlich in gewisser Weise ausgedient und unisono hat man erkannt, dass man die Dinge „anders“ angehen muss als bisher. Nur wie? Die Suche nach neuen Geschäftsmodellen gestaltet sich bisweilen als schwierig und lässt sich anhand eines Halbtagesworkshops lösen.

Vielleicht gibt es jedoch auch noch andere Ansätze, mit denen man sein Unternehmen zukunftsfähig machen kann?

Damit wollen wir uns im Weiteren hier beschäftigen und verschiedene Wege in Augenschein nehmen.

Unternehmen in der Krise

In der neueren Literatur werden Unternehmenskrisen übereinstimmend als ungeplante und ungewollte, zeitlich begrenzte Prozesse verstanden, die in der Lage sind, den Fortbestand der Unternehmung substanziell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. 

Die sich beginnend in 2019 abzeichnende Strategiekrise der Marktteilnehmer hat sich mittlerweile effektiv zu einer Erfolgskrise entwickelt. Diese Problematik der Unternehmen unterstreicht auch die Datenerhebung der Marktspiegel Werkzeugbau eG aus 2021 auf deutliche Weise.

Auswirkung auf Absatzmarkt und Profitabilität

Die durchschnittlichen Jahresumsätze sind binnen der letzten Jahre signifikant geschwunden. Ein Rückgang, wie ihn die Branche seit der Wirtschaftskrise 2008 nicht mehr gesehen hat. Ebenfalls ging der pro-Kopf-Rohertrag im zweistelligen Prozentbereich zurück. Hinzu kommen steigende Material- und Energiepreise.

Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass der Großteil der Marktteilnehmer nicht mehr in der Lage ist, Überschüsse zu erwirtschaften. Aus einer Strategiekrise entwickelte sich für einen Großteil der Unternehmen eine Erfolgskrise. Aus dieser Erfolgskrise entsteht momentan für viele zwangsläufige eine Liquiditätskrise. Es ist zu befürchten, dass nicht alle Betriebe diese Krise überstehen werden.

Was ist zu tun?

Ich denke, langsam wird es auch den Letzten bewusst, dass sich die Lage nicht von allein wieder verbessern wird und „aussitzen“ kein guter strategischer Ansatz sein dürfte. Es wird klar, dass etwas anders werden muss! Der aktuellen Erfolgskrise ist kaum mehr auf Ebene technologischer Optimierungen zu begegnen. Vielmehr gilt es, aus unternehmerischer Perspektive nach neuen Wegen zu suchen. „Nicht mehr in Technologien und Produkten denken, sondern in Geschäftsmodellen“ hört man in diesen Tagen so oft und zweifelsohne ist es ein Imperativ, hieran zu arbeiten. Allerdings ist es schwierig, gute Ideen auf Kommando zu erzwingen und es stellt sich die Frage nach anderen Möglichkeiten, wie man der Situation begegnen kann.

Size Matters!

Die Betriebsgröße ist ein Problem! Das Gros der Betriebe der Branche ist zu klein, um den sich heute abzeichnenden wirtschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden. Dabei dürften sich die meisten Unternehmen der Branche in einer eher ungünstigen Betriebsgröße befinden. Zu groß, um ganz ohne Führungsstrukturen auszukommen, jedoch zu klein dafür, dass sich diese tatsächlich auch tragen.

Erst ab einer bestimmten Betriebsgröße lassen sich sinnvoll Führungsebenen und Stabsfunktionen wirtschaftlich sinnvoll einführen. Dann erst rechnen sich institutionalisierte Vertriebsmitarbeiter, Marketing, Planung, Einkauf, Personalwesen und QS. Auch die Auslastung der Anlagen gewinnt ab einer gewissen Größe. Davon abgesehen kann man den doch eher in Konzerngröße angesiedelten Abnehmern des Werkzeug- und Formenbaus mit einer Betriebsgröße kleiner 100 Mitarbeiter kaum mit Gewicht begegnen und deren Ansprüchen nachkommen.

Beispiele großer Werkzeug- und Formenbau Unternehmen gibt es auch hier in Deutschland – wenn gleich auch nur sehr spärlich gesät. Anders in den USA und Kanada aber auch Portugal, wo Betriebsgrößen mit deutlich über 1.000 Mitarbeitern und Umsatzgrößenordnungen über 100 mEUR findet.

Freilich ist es vermessen, jetzt die 20 Mann-Betriebe zu Großkonzernen transformiert zu wollen. Darum geht es auch nicht, doch die Frage ist durchaus legitim, wie man signifikante Betriebsgrößen gestalten kann?

Möglichkeit #1: organisches Wachstum

Theoretisch kann man, die finanziellen Möglichkeiten vorausgesetzt, investieren, Mitarbeiter aufbauen und organisches Wachstum generieren. Objektiv betrachtet dürfte dies in Zeiten eines schwindenden Marktvolumens, rückläufiger Preisqualität und Facharbeitermangel nur eine rein hypothetische Möglichkeit darstellen.

Möglichkeit #2: anorganisches Wachstum

Das anorganische Wachstum hingegen basiert auf dem Prinzip, dass ein Unternehmen ein anderes aufkauft oder eben zwei Unternehmen miteinander fusionieren. Hierzu gibt es auch erste Beispiele in der Branche zu sehen. Es ist tatsächlich ein valides Vorgehen, sich nach – je nach individueller Situation – aktiv nach potenziellen Käufern oder Übernahmezielen umzusehen. Hierzu bedarf es jedoch zunächst einer strategischen Idee dazu, wie man idealerweise nicht nur Mitarbeiteranzahl und Umsätze addiert, sondern auch Effizienz steigernde Effekte erzeugen kann.

Möglichkeit #3: Kooperation

Muss man, um Größe zu gewinnen, zwingend selbst wachsen oder sich auf gesellschaftsrechtlicher Ebene verändern? Nicht unbedingt. Es gibt durchaus andere Möglichkeiten, um diese Effekte zu erzielen. Betrachten wir hierzu das Thema „Kooperation“ mal etwas genauer (vgl. Svenja Hagenhoff, Kooperationsformen: Grundtypen und spezielle Ausprägungen, 2004):

Die Kunststoffverarbeitende Industrie (auch Blechverarbeitung) ist durch das Vorhandensein von so genannten Systemgütern gekennzeichnet. Systemgüter sind Güter oder Leistungen, die sich aus mehreren komplementären Einzelleistungen zusammensetzen. Jede Einzelleistung für sich stiftet dem Kunden keinen Nutzen, da nur durch mindestens ein oder gar mehrere Komplemente eine nutzbare Gesamtleistung entsteht. Dieses stellt die Grundvoraussetzung für mögliche Zusammenschlüsse zur Wahrung und Förderung gemeinsamer Interessen und einen gemeinschaftlichen und wirtschaftlichen Zweck zu verfolgen dar.

Der Begriff Kooperation wird auf zahlreiche Arten definiert. Allen Definitionen im Wesentlichen gemein ist es, dass zwischen den an einer Kooperation beteiligten Unternehmen eine Zweckbeziehung besteht, mit dem Ziel, betriebliche Aufgaben über „normale“ Markbeziehungen hinaus zu ergänzen. Unter Kooperation wird weiter eine Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen und wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmungen verstanden. Eine Kooperation stiftet allen Kooperationsteilnehmern einen subjektiv gerecht empfundenen, positiven Netto-Nutzen.

Zwischenbetriebliche Kooperationen treten in verschiedenen Ausprägungsformen in Erscheinung. Wir differenzieren hier drei wesentliche Kriterien: die Richtung der Kooperation, die Kooperationsintensität sowie die Kooperationsbereiche.

Richtung der Kooperation

Bezogen auf die Richtung der Kooperation können horizontale, vertikale und diagonale

Kooperationen unterschieden werden.

Im Falle horizontaler Kooperationen erfolgt eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe. Die Produkte oder Dienstleistungen der Unternehmen sind sich mindestens ähnlich (wenn nicht gar identisch) oder basieren auf den gleichen Technologien, den gleichen Produktionsverfahren oder dem gleichen Grundfähigkeiten. 

Vertikal kooperieren Unternehmen, die unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen angehören. Die kooperierenden Unternehmen stehen also eigentlich in einer klassischen Zulieferer-Abnehmer- Beziehung.

Gehören die Unternehmen unterschiedlichen Branchen an, so kooperieren sie diagonal oder komplementär. Solch eine Form der Zusammenarbeit zielt darauf ab, neue Produkte und Dienstleistungen zu erschaffen, in dem neue Technologien oder Marktfelder bearbeitet werden.

Intensität der Kooperation

Die Intensität der Kooperation kann anhand der Unterkriterien Zeithorizont sowie Formalisierungsgrad beurteilt werden. Mit Hilfe des Kriteriums des Zeithorizontes können Kooperationen in langfristige und kurzfristige Formen der Zusammenarbeit unterteilt werden. Der Formalisierungsgrad beschreibt die Art und Weise, auf die die Partnerunternehmen die Verknüpfung von Funktionen bzw. Aufgaben vornehmen und auf welche Art dieses miteinander vereinbart wird. Dieses Merkmal gibt Auskunft darüber, wie schwer oder einfach es ist, die Kooperation wieder aufzulösen oder aus der Kooperation aus- bzw. einzutreten. Die Zusammenlegung von Funktionen führt zu einem gemeinsamen Anfall von Kosten und Erlösen. In der Regel impliziert eine Funktionszusammenlegung die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens mit entsprechender Kapitalbeteiligung durch jedes Unternehmen oder zumindest die Gründung von gemeinschaftlichen Organen wie z.B. Verkaufsbüros oder Einkauf. Eine solche Institutionsbildung muss zwingend durch Verträge kodifiziert werden. Somit liegt ein hoher Formalisierungsgrad vor.

Werden Funktionen lediglich unternehmensübergreifend aufeinander abgestimmt so entstehen Kosten und Erlöse getrennt in den jeweiligen Unternehmen. Somit liegt ein schwacher Formalisierungsgrad vor.

Kooperationsbereiche

Bezogen auf die gemeinschaftlich durchgeführten Funktionen kann festgehalten werden, dass in nahezu allen betrieblichen Funktionsbereichen Kooperationen auftreten können. So sind beispielsweise Beschaffungskooperationen, Produktionskooperationen oder Vertriebskooperationen existent. Auch in den Querschnittsbereichen, wie z. B. der Personalwirtschaft, sind Kooperationen zu finden.

Welche Modelle sind vorstellbar?

Beschäftigt man sich tiefergehend mit den unterschiedlichen Ausprägungen von Kooperation, so liegen folgende Gedanken nahe:

Vertikaler Kooperationsansatz:

Stehen die kooperierenden Unternehmen in vertikaler, also eigentlich in einer klassischen Zulieferer-Abnehmer- Beziehung, so entstehen entlang dieser Wertschöpfungskette verschiedene vorstellbare Ideen. Eine engere Zusammenarbeit mit Kunden ist zwar nicht gänzlich auszuschließen und es gibt auch Beispiele dafür, ob das letztendlich tatsächlich zu einer besseren Wettbewerbssituation des Werkzeug- und Formenbauers führt, ist jedoch fraglich.

Vorstellbar wären jedoch Kooperationen innerhalb der Zulieferkette. Beispielsweise könnte man mit Konstruktionsdienstleistern oder weiteren Dienstleistern versuchen einen Zusammenschluss kooperativer Art herbeizuführen.

Horizontaler Kooperationsansatz:

Eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe erscheint anhand vieler gescheiterter Ansätze in der Branche zunächst als schwierig. Mit Hinblick auf die Fertigungstechnologien führt das in der Regel dazu, dass jeder Kooperationsteilnehmer selbst gewisse Wertschöpfungsbereiche zugunsten des jeweils anderen aufgeben müsste, um innerhalb der Kooperation Effizienzsteigerung zu erreichen. Eine Addition der bloßen Anzahl von Maschinen führt in einer horizontalen Kooperation zwar zu mehr „Größe“, nicht unmittelbar jedoch zu einem Vorteil der rechtlich weiterhin selbständigen Unternehmen.

Ob es tatsächlich einen Bedarf für größere Kapazitäten am Markt gibt, ist eher zweifelhaft. Die Abnehmer sind meiner Beobachtung zu Folge eher darauf bedacht, sich nicht Abhängig zu begeben und das Klumpenrisiko so gering wie möglich zu halten.

Wenn man sich hier zum Beispiel überlegt, einen gemeinschaftlichen und professionellen Vertrieb für eine gewisse Anzahl von Kooperationsteilnehmer zu installieren, dann würden Teilnehmer daran wachsen und profitieren können. Möglicherweise ließen sich hiermit für kleinere Betriebe sogar ausländische Absatzmärkte erschließen?

Selbiges ist sicherlich für Einkaufszusammenschlüsse vorstellbar. Man stelle sich vor, man könnte darüber beispielsweise die Strombedarfsmenge signifikant erhöhen und die Bezugspreise anders aushandeln? Oder die Abnahmemenge für Material deutlich erhöhen und bessere Konditionen aushandeln? Auch eine professionelle Beschaffung von Teilgewerken in Niedriglohnländern könnte institutionalisiert werden.

Ein weiterer Gedanke wäre, bestimmte Verwaltungsumfänge zu zentralisieren. Ein professionelles Personalwesen oder Marketing wären so auch für kleinere Marktteilnehmer realisierbar.

Diese Ideensammlung kann selbstverständlich nicht den Anspruch auf Vollständigkeit haben. Vielmehr soll sie als Anregung zu weiteren Überlegungen dienen. Allen Ansätzen zu Grunde liegt dabei jedoch der Gedanke, was einer alleine nicht schafft, schaffen viele. Diese Kernidee ist bei weitem nicht neu und man findet sie auch hierzulande zuhauf und vor allem in genossenschaftlich organisierten Konzepten.

In den Sektoren Wohnbau, Energiewirtschaft und insbesondere in der Landwirtschaft findet man beispielsweise Einkaufs- und Verkaufsgenossenschaften in großer Anzahl. Der Hintergrund: großer Wettbewerb – auch aus dem Ausland, Margendruck, Häufung kleinerer Betriebe steht deutlich größeren Abnehmerstrukturen gegenüber. Kommt uns das nicht bekannt vor?

Dort gründen Unternehmen Genossenschaften, weil sie so gemeinsame Ziele leichter erreichen, ohne dabei die eigene Selbstständigkeit aufzugeben.

Es gibt keinen Königsweg, aus der Krise heraus. Unter vielen Ansatzpunkten ist sicherlich die kleine Betriebsgröße ein zu diskutierender Ansatzpunkt, welchen man weiter entwickeln könnte. Größe spielt eben doch eine Rolle!

Klar ist, dass Wachstum aus eigener Kraft für die wenigsten Branchenteilnehmer aktuell in Betracht kommen dürfte. Verflechtungen auf gesellschaftsrechtlicher Ebene sind zu beobachten und definitiv eine überlegenswerte Möglichkeit.

Für alldiejenigen, die ihre rechtliche Selbständigkeit nicht aufgeben wollen, könnte das Thema Kooperation eine Überlegung wert sein – unabhängig davon, wie eine solche kodifiziert wird!

Kooperation an sich ist ein Thema mit nicht zu verachtender Komplexität. Vielleicht bringt hier der Genossenschaftsansatz weitere Möglichkeiten ins Spiel? Einen Blick auf andere Industrien und Marktsegmente lohnt sich auf jeden Fall!