WER BEIM PLANEN VERSAGT, PLANT SEIN VERSAGEN

„Immer wieder zum Jahreswechsel kommt das Thema „Finanzplanung auf. Der Kontext Unternehmensplanung scheint immer wichtiger zu werden und nicht nur Banken fragen danach. Allerdings hat bisher noch kein einziger Planungsversuch, den wir unternommen hatten, mit der Realität zusammengepasst. Was machen wir falsch und wie kann man das besser machen?“

Unbekannt an „Frag den Claus“

Die Finanzplanung erfordert zunehmend Spezialkompetenzen und verursacht einen nicht unerheblichen Aufwand. Dies gilt für Unternehmen jeder Größenordnung. Die Ursachen hierfür sind rechtlicher und regulatorischer sowie betriebswirtschaftlicher Natur.

Die Erstellung und regelmäßige Aktualisierung seiner Geschäftsplanung sollte jeder Unternehmer vornehmen, um die unternehmerischen Ziele klar zu definieren, die Grundlagen für die richtigen Entscheidungen zu schaffen und die dafür benötigten Mittel zu kalkulieren. Nicht selten verlieren selbst erfahrene Mittelständler die eigene unternehmerische Fokussierung, wenn sie neue Geschäftsfelder erschließen wollen oder aufgrund neu hinzukommender Wettbewerber die eigenen Stärken und Spezialisierungen vernachlässigen.

WER BEIM PLANEN VERSAGT, PLANT SEIN VERSAGEN

„Finanzplanung“ in kleineren und mittleren Unternehmen ist wohl eines der größten Missverständnisse, die ich in meinem Berufsleben so kennengelernt habe. Unzählige male habe ich schon gehört, „…der Plan hat nicht gestimmt und alles ist anders verlaufen…“. Oder „…das ist gar nicht planbar, das ändert sich doch eh alles ständig…“.

Hier bedarf es erstmal ein wenig Aufklärung. „Pläne“ sind keine Wetterberichte, die dann eine Entwicklung mehr oder weniger genau vorhersagen konnten oder eben nicht. Wir planen im Unternehmen, um Entscheidungen vorzubereiten, um Risiken zu identifizieren und einschätzen zu können und nicht zuletzt dafür, um dem unternehmerischen Fokus einen Handlungsrahmen zu geben. Eine Unternehmensplanung ist ein Leitfaden für den Unternehmer und bedarf aktiver Handlungsschritte, um realisiert zu werden.

Doch da werden Pläne aufgestellt – nicht zuletzt, weil gewisse Zwänge dazu bestehen – und gehandelt wird dann doch nicht danach. Es sind nicht die Pläne, die nicht stimmen, sondern die Unternehmer und Geschäftsführer, die hinsichtlich der Planumsetzung versagen!

Ein Unternehmen ohne einen Plan – zumindest in Minimalform – zu führen gleicht einem Blindflug!

Natürlich ist es eine Grundvoraussetzung, dass die Planung fachmännisch und realistisch erstellt wird. So kann diese helfen, dass die Lenker den Fokus nicht verlieren und im regelmäßigen Soll/Ist-Vergleich Transparenz erlangen.

Eine vernünftige Finanzplanung kann den Unternehmen helfen, einen besseren Zugang zum Kapitalmarkt zu erhalten und die Zahlungsfähigkeit zu gewährleisten. Die Simulation von verschiedenen Szenarien hilft Abhängigkeiten und Resilienz besser zu verstehen. So lassen sich dann bessere unternehmerische Entscheidungen treffen und deren Umsetzung messen.

Eine Finanzplanung ist also kein „Wetterbericht.“ Sie ist vielmehr ein roter Faden, an dem man sein unternehmerisches Schaffen ausrichtet!

Erfahrungsgemäß ist es für jeden Verantwortlichen im Unternehmen ein guter Rat, die betrieblichen Geschehnisse in „Bilanzstrukturen“ zu durchdenken. Insofern kann eine integrierte Finanzplanung, die nebst der Erfolgsrechnung (GuV) auch Bilanz und Kapitalfluss berücksichtigt, tatsächlich einen Mehrwert darstellen.

Heutzutage – und gerade in diesen volatilen Zeiten – stellt eine vernünftige Finanzplanung ein sehr wichtiges Instrument zur Unternehmensführung dar – nicht nur, weil Banken und Kreditanträge es erfordern.

Wertetreiber basierte Planung

Damit eine Finanzplanung fürs Unternehmen auch realistisch und umsetzbar wird, gilt es ein paar grundlegende Dinge zu beachten.

In der heutigen schnelllebigen Zeit, in der die Flut an Informationen dynamisch immer weiter ansteigt, wird die klassische Planung und Budgetierung von vielen Unternehmen als nicht mehr zeitgemäß angesehen. Daher stammt die Idee zur „Wertetreiber basierten Planung“ und die Überlegung, welche treibenden Größen man denn auch selber beeinflussen kann. Die Frage ist hierbei, wie Leistungen und Kosten entstehen und welcher Mechanik diese folgen.

Eine gute Planung basiert also strukturell auf so genannten Wertetreibern und schreibt nicht bloß Werte aus der Vergangenheit in die Zukunft fort. So kann man später auch einfacher verschiedene Szenarien mit dem Planungsmodell simulieren.

Planrechnungen, Forecasts und Simulationen unterstützen die moderne Unternehmenssteuerung im heutigen hochdynamischen, unsicheren und komplexen Wettbewerbsumfeld.

Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse sowie die Sicherung der Liquidität benötigen rasche Entscheidungen und entschiedenes Handeln. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, gilt es, Unternehmensplanung und Prognosen effizient und in kürzeren Zyklen durchzuführen sowie sie für fundierte Entscheidungen schnell zu aktualisieren.

Grundlagen

Die Basis stellt die „integrierte Planung“ dar. Darunter versteht man die Verzahnung von Gewinn- und Verlustrechnung, Planbilanz und Kapitalflussrechnung.

Abbildung 1 Zusammenhang GuV, Kapitalfluss und Bilanz

Die wesentlichen Positionen der GuV-Planung sind Umsatz, Rohertrag und Personalkosten sowie je nach Geschäftsmodell und Branche weitere Positionen, wie beispielsweise Energiekosten. Die entscheidenden Größen der Ertragsplanung sollten möglichst detailliert geplant werden. Dazu ist es wichtig, die Zusammenhänge der Planung in entsprechenden Planungsprämissen zu ermitteln. Es gilt: So detailliert wie nötig, so einfach wie möglich!

Im Weiteren lassen sich aus dieser Planbasis auch weitere Detaillierungsgrade wie ein Betriebsabrechnungsbogen oder eine Deckungsbeitragsrechnung ableiten.

Wer sollte planen?

In der Tat stellt die Unternehmensplanung ist im Grunde eine Hoheitsaufgabe der Geschäftsführung dar. Dennoch ist es sinnvoll, weitere Führungskräfte und Verantwortliche mit einzubinden. Letztendlich ist es unabdingbar, ein gewisses „Commitment“ für die Planvorgaben zu erlangen.

Möglicherweise bietet sich das so genannte Gegenstromverfahren an. Dieses kombiniert die Top-Down- und die Bottom-Up-Planungsmethode und funktioniert wie folgt.
Zunächst gibt die Geschäftsleitung vorläufige Ziele und die grobe Unternehmensstrategie an die hierarchisch nachgeordneten Stellen vor. Diese arbeiten anschließend die Ziele im Detail aus, prüfen sie auf Umsetzbarkeit und Plausibilität, unterlegen die Ziele und Strategien mit Maßnahmen, machen ggfs. Änderungsvorschläge und geben sie wieder an die Geschäfts- oder Bereichsleitung zurück. Diese zementiert dann die Planung endgültig.
Durch die Top-Down-Planung und das spätere Zusammenführen der Teilpläne bleiben der Gesamtzusammenhang und Überblick erhalten.
Durch die Bottom-Up-Planung sollen zum einen das Know-How und die Erfahrung der „nahe am echten Leben“ stehenden Abteilungen genutzt werden und zum anderen sollen die Ziele und Planvorgaben besser akzeptiert werden.

In kleineren Unternehmen wird die Planungsaufgabe nach wie vor ein Thema für den Inhaber bzw. den Geschäftsführer bleiben. Wer das notwendige Knowhow nicht besitzt, sollte sich unbedingt von Experten unterstützen lassen.

Art und Häufigkeit

Das „Budget“ formuliert sozusagen wertmäßig sämtliche erwarteten Einnahmen und Ausgaben. In der Betriebswirtschaftslehre spricht man in der Regel von einem Budget im Zusammenhang mit einem kurzfristigen Finanzplan, der die zukünftigen 1-3 Geschäftsjahre und deren Entwicklung widerspiegelt. Einen solchen Budget-Plan respektive Finanzplan sollte man daher auch jährlich überarbeiten und neu verabschieden. Häufig sieht man auch rollierende Planungen mit deutlich kürzeren Aktualisierungszeiträumen – meist das Quartal – in Ergänzung zur jährlichen Budgetplanung.

So wird bei einer quartalsweisen rollierenden Planung alle drei Monate ein abgelaufenes Quartal gestrichen und ein neues am Ende der bisherigen Teilpläne angehängt.

Mit welchem System wird geplant?

Die Frage, mit welchem System man nun eine Planung aufbaut, bleibt meist eine Glaubensfrage. Die meisten Planrechnungen in kleineren Unternehmen dürften wohl mit Microsoft Excel abgebildet werden. „Microsoft Excel“ ist, so sagt man, das am meisten genutzte Werkzeug der Menschheit und wenn man damit entsprechend umgehen kann, auch ein sehr mächtiges Tool für vielerlei Aufgaben. Allerdings ist es mit dem Herunterladen und Verwenden irgendwelcher Vorlagen nicht getan!
Auch ich nutze Excel seit bald drei Jahrzehnten intensiv für eine Vielzahl von Planungen und engagiere mich in der „financial modelling world championship“. Excel ist ein sehr flexibles Tool, jedoch ist die Abbildung der eigentlichen Business-Logik nach wie vor eine hoch komplexe Herausforderung. Dieser Herr zu werden verlangt ein hohes Maß an Wissen und Erfahrung, Disziplin und Einsatz gewisser Standards wie beispielsweise FAST um Transparenz zu schaffen und Fehler zu minimieren.

Ein Datenbank-gestütztes System, welches mit der Logik eines Buchhaltungssystems arbeitet, bringt hingegen Rechen Richtigkeit und Möglichkeiten, die weit über eine Tabellenkalkulation hinaus gehen. Ich nutze in umfangreicheren Anwendungsfällen die Financial-Performance-Management-Software LucaNet. Mit LucaNet greife ich dabei auf ein IDW PS 880 zertifiziertes Tool für die Konsolidierung und Planung nach Buchhaltungsregeln zurück. Mit der sehr guten Excel-Integration verbindet man somit beide Welten und schafft gänzlich neue Möglichkeiten. Letztendlich bleibt „Planung“ jedoch weniger eine Frage des Systems als der dahinterstehenden Logik.

Insofern ist es durchaus von Bedeutung, sich mit verfügbaren Normen und Standards auseinanderzusetzen. Hier gibt es einerseits die vom BDU e.V. veröffentlichten Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP), die Deutschen Rechnungslegungs-Standards (DRS) sowie die Vorgaben des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW).
Modellierungsstandards wie das bereits erwähnte FAST, SMART, BPMS oder der ICAEW-Financial modelling code, um nur einige zu nennen, sind vor allem für die Modellierung in Excel von Bedeutung.

Zusammenfassend kann man also festhalten: um die richtigen Entscheidungen im Unternehmen treffen zu können, ist eine gute Finanzplanung heutzutage unabdingbar.

The future does not get better by hope, it gets better by plan. (Die Zukunft wird nicht durch Hoffnung besser, sie wird es durch Planung. )

„Jim Rohn, US-amerikanischer Unternehmer, Autor und Motivationstrainer“

Ich kann nur raten: planen Sie! Nicht nur auf Aufforderung, sondern aus eigenem Interesse. Planen ist „am Unternehmen arbeiten“.

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