Wir haben Steuerthemen und gehen zum Steuerberater, vom Finanzberater lassen wir uns in Sachen Vermögensanlage helfen, zu Rechtsangelegenheiten beraten uns Anwälte, bei gesundheitlichen Problemen holen wir ärztlichen Rat, bei Energiefragen kommt der Energieberater, der Architekt soll uns zu Bauvorhaben beraten, der Berufsberater hilft den richtigen Job zu finden, Ernährungsberater unterstützen uns gesünder zu leben, die Ehe- und Paarberatung «repariert» unsere Beziehungen und andere Schieflagen. «Beratung» ist durchaus also nichts Fremdes in unserem Leben und wir alle nutzen diese Dienstleistung regelmäßig. Woher aber kommt das oftmals schlechte Image der Unternehmensberater?

Zunächst ist Unternehmensberater nicht gleich Unternehmensberater. Die Berufs- bezeichnung ist nicht geschützt und wird in der Praxis als sehr weitreichender Begriff verwendet. Anbieter diverser Beratungsdienstleistungen gibt es zu Hauf. Ohne dass man exakter definiert, um welches Kernberatungsgebiet es sich dabei handelt, ist es auch kaum möglich, genauere Aus- sagen darüber zu treffen, ob und wann es sinnvoll ist, einen Berater hinzuzuziehen. Fakt ist jedoch, dass es im unternehmerischen Kontext immer wieder zu Situationen kommen kann, in denen der Input und das Fachwissen von außerhalb von Vorteil sein kann. Denn nicht alle Aufgaben schafft man als Unternehmer allein!

Was genau versteht man unter einer «Unternehmensberatung»?

Eine Beratung setzt einen selbstverantwortlichen, mündigen Klienten voraus, der über die Annahme und Verwertung der Beratung eigenständig entscheidet.

Beratung soll dabei nach dem Subsi- diarität-Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe sein. Der Fokus der Beratung liegt auf der fachlichen Problemstellung im Unternehmen. So kümmern sich Berater hier in der Regel um konkrete Probleme oder um die Verbesserung von einzelnen Prozessen. Berater können mit anderen Augen auf Probleme schauen, sie analysieren und durch andere Sichtweisen neue Lösungswege aufzeigen. Oft kommt es auch dazu, dass der Berater für die Umsetzung an der Seite des Unternehmens steht. Damit der Berater so erfolgreich wie möglich agieren kann, nutzt er verschiedene Methoden in seiner Praxis. Der Beratene kann am Ende der Beratung entscheiden, ob er den Rat annimmt und welches Vorgehen er wählt. Dies unterscheidet die Beratung von Belehrung und Betreuung.

Wofür macht es Sinn, einen Unter- nehmensberater zu engagieren?

Die Tätigkeitsfelder der klassischen Unternehmensberatung sind oft sehr weitläufig und allgemein dargestellt. Im Kontext des Werkzeug- und Formenbaus lassen sich folgende Kernberatungsgebiete beschreiben:

1. Strategie- und Managementberatung: Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens bestimmt dessen langfristigen Geschäftsziele, die Positionierung am Markt und dient der Identifizierung bzw. des Ausbaus wettbewerbsrelevanter Res- sourcen. Insbesondere, wenn Märkte (Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Arbeitsmarkt …) großen Veränderungen wie in der Werkzeug- und Formenbau-Branche unterliegen, kommt der Strategieentwicklung eine zunehmend bedeutende Rolle zu. Hierbei ist zu beobachten, dass es immer weniger darum geht, in Produkt- und Technologieinnovationen zu denken, sondern in Geschäftsmodellen und in damit verbundenen Innovationen. Dergleichen herauszuarbeiten stellt keine alltägliche Aufgabe dar und Unternehmensberater können in diesen Prozess das notwendige Fach- und Methodenwissen mit einbringen, um die Unternehmensführung bei der Entwicklung entsprechender Strategien und Geschäftsmodelle zu unterstützen. Ein unterneh- merischer Background des Beraters ist hier in jedem fall von großem Vorteil.
   
2. Prozess- und Organisationsberatung: Heutzutage sind Unternehmen mehr denn je mit wechselnden Kunden- wünschen, neuen Märkten und härterem Wettbewerb konfrontiert. Diesen Herausforderungen und Veränderungen können Sie nur gerecht werden, wenn Sie regelmäßig Ihre Prozesse und Organisation analysieren und bei Bedarf entsprechend anpassen. Im Werkzeug- und Formenbau hat dies sehr oft mit technischen Abläufen und deren Organisation zu tun. Ein entsprechend spezialisierter Berater mit dem technischen Know-how und umfassenden Erfahrungen kann ein Unternehmen hierbei sinnvoll unterstützen.
   
3. Betriebswirtschaftliche Beratung: Die durchschnittlich eher kleineren und mittelständisch geprägten Betriebe im Werkzeug- und Formenbau sind zumeist sehr stark technologisch ausgerichtet, betriebswirtschaftliches Wissen stellt jedoch eher selten eine Kernkompetenz dar. Unternehmerisches Handeln und die richtigen unternehmerischen Entscheidungen zu treffen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Wesentlichen Beratungsschwerpunkte sind:
   • Finanz- und Liquiditätsplanung: Einen «Fahrplan» zu haben, den weg zu kennen, das Ziel und zu wissen, wo man sich auf diesem Weg momentan befindet, wird immer wichtiger. Somit ist die Errichtung von Geschäftsplanrechnungen mit Szenario-Betrachtungen und Soll-Ist-Vergleich eines der häufigsten Aufgabenstellungen, die Unternehmensberater im kaufmännischen Bereich begleiten. Insbesondere nimmt dabei die Liquiditätsplanung im Kontext der Planrechnungen eine Sonderstellung ein. Sie ist bei vielen produzierenden Unternehmen gesetzlich erforderlich und für jeden Geschäftsführer dringend angeraten.
   • Controlling: Ein guter Plan ist das eine, die Steuerung des Unternehmens damit ist oftmals noch eine weitere Herausfor- derung. Der fachkundige Unternehmensberater ist in der Lage, hier maßgeschneidert auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Kennzahlen und Steuerungsmechanismen zu beschreiben. Im Weiteren gilt es hier die betriebswirtschaftlichen Grundlagen zu gestalten, um den Kosten- und Leistungsrechnungsprozess unterstützen zu können.
   • Finanzierung: Eine Besonderheit dieser Branche ist, dass sie lange Zeit einen großen Teil des Working-Capital-Be- darfs über Kundenanzahlungen finanzieren konnte. Diese Situation ist seit geraumer Zeit in Veränderung und es wächst der Bedarf, die Unternehmensfinanzierung neu zu gestalten. Leider haben Banken oftmals wenig außerhalb des «Betriebsmittelkredits» vorzuschlagen. Hier kann der Unternehmensberater einen Beitrag leisten und helfen, gänzlich andere und besser geeignete Finanzierungsformen zu organisieren.
   • Stundensatzermittlung, Betriebsabrechnungsbogen und Kalkulation: Mit zunehmenden Wettbewerbsdruck gewinnt auch das genaue Verständnis über die Stundensätze im Unternehmen an Bedeutung. Leider kann man nicht – wie man es häufig sieht – mal schnell über ein kleines Excel-Tool oder einen Onlinerechner seine Stundensätze berechnen. Das ist in Wahrheit eine sehr komplexe Aufgabe und solche vermeintlichen Abkürzungen führen zu ungenauen und unbrauchbaren Resultaten. Insofern ist es erforderlich, einen Betriebsabrechnungsbogen aufzustellen und die Stunden- wie auch Zuschlags- sätze genau zu berechnen. In diesem Zuge lassen sich dann auch die Kosten in fixe und variable Anteile trennen und die Grundlage für eine Teilkostenbetrachtung bzw. für eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung in der Kalkulation schaffen. Damit kann ein Unter- nehmen die Preisgestaltung gemäß dem Auslastungsgrad variieren und erhält eine bessere Entscheidungsgrundlage.
   • Investitionsrechnung: Investitionsentscheidungen fallen nicht in kontinuierlichen Zyklen an, sie sind unumkehrbar und haben langfristige Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Insofern ist es verständlich, dass größere Anschaffung auf ihre «Vorteilhaftigkeit» für das Unternehmen analysiert werden müssen.
   • Gründung, Unternehmensbewertung, Begleitung von Unternehmensverkauf und Nachfolgeregelung: Neugründung von Unternehmen, die Gestaltung der Unternehmensnachfolge oder gar die Veräußerung des Unternehmens, ganz oder in Teilen, kommt in der Werkzeug- und Formenbau-Branche eher sporadisch vor. Dennoch handelt es sich hierbei um bedeutende unternehmerische Handlungen und ein entsprechend geeigneter Unternehmensberater ist in der Lage, hierbei die betriebswirtschaftlichen Entscheidungsgrundlagen aufzuzeigen.
   • Restrukturierung und Sanierung: Unternehmen entwickeln sich im Laufe ihres Bestehens nicht nur positiv. Es kommt immer wieder auch vor, dass Unternehmen in gewisse Schieflagen geraten und das Management mangels Erfahrung nicht in der Lage ist, sich aus dieser Lage selbst ohne externe Unterstützung zu befreien. Hier gibt es zwar keine Patentrezepte, aber in vielen Fällen gelingt es dann eben doch, das Unternehmen aus der Krise zu führen und neu aufzustellen.

Grundsätzlich lassen sich folgende Situationen für das Engagement eines Unternehmensberaters in kleinen und mittelständisch geprägten Unternehmen identifizieren:

• Kompetenzmangel: Es gibt erforderliche Tätig- keiten, zu denen im Unternehmen niemand eine Ausbildung hat. Sollte der Bedarf entsprechend steigen, könnten die notwendigen Kompetenzen eventuell selbst im Unternehmen installiert werden.
• Kapazitätsmangel: Die erforderlichen Kompetenzen sind zwar grundsätzlich vorhanden, jedoch gibt es zu einem bestimmten Zeitpunkt keine freien Kapazitäten, um die Aufgaben mit eigenen Ressourcen zu bewältigen.
• Externes Wissen: Externe Berater sind nicht durch Betriebsblindheit gehemmt und können dem Unternehmen den Zugang zu wertvollen Erfahrungen und Know-How von außerhalb ermöglichen.
• Katalysator für Change: Wenn ein Wandel erforderlich ist, kann ein externer Berater frei von der gewachsenen Unternehmenskultur, frei von der Arbeitsmoral der Mitarbeiter, frei von hierarchischen Ränkespielen oder anderen emotionalen Themen agieren.
• Objektivität: Berater können Probleme aus einer anderen Perspektive betrachten als interne Mit- arbeiter. Sie bringen frische, unverbrauchte Sichten und Erkenntnisse ein, ohne die «Bremse im Kopf». Allerdings muss man als Unternehmenslenker dann auch mit «undiplomatischen Wahrheiten» umgehen können.
• Neutralität: Niemand möchte gerne schlechte Nachrichten oder Restrukturierungen ausarbeiten und verkünden. Ein neutraler externer Berater kann diese Aufgaben im besten Sinne des Wortes «unbefangener» und mit Anstand erfüllen.

Was gilt es bei der Beauftragung eines Unternehmensberaters zu beachten?

Wie bei allen Projekten ist es auch beim Engagement eines Beraters wichtig, sich über eine messbare Zielsetzung zu verständigen. Die Logik hierbei ist sehr einfach: Der Berater muss unterm Strich mehr bringen als er kostet! Nur unter dieser Prämisse ergibt es Sinn für das beauftragende Unternehmen. Die Problematik an dieser Stelle ist, dass es vorher oft nicht ganz einfach ist, die Arbeitsergebnisse des Beraters beurteilen zu können. Lassen Sie sich gegebenenfalls Referenzunternehmen nennen, mit denen Sie sprechen können. Bitten Sie um Musterunterlagen, um sich ein Bild von der Qualität der Arbeit machen zu können. Manche Berater arbeiten mit einem Qualitätssicherungs-System, das idealerweise auch im beratenen Unternehmen verwendet wird und manche Berater können auch eine Akkreditierung des Bundesamts für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle vorweisen, die man nur erhält, sofern gewisse Standards nachgewiesen werden können.

In jedem Fall gilt: Vor Beginn der Zusammenarbeit sollte ein Beratervertrag geschlossen und eine passende Geheimhaltungsvereinbarung unterzeichnet werden. Idealerweise sind in dem Vertrag auch Meilensteine mit zu erbringenden Ergebnissen festgehalten.

Berater als «Befähiger»

Rund um die Unternehmensberatung haben sich eine Menge Klischees entwickelt. Der junge Anzugträger mit schlauen Sprüchen, der nicht da ist, wenn es brenzlig wird … Hier ist es wichtig, sich ein eigenes Bild zu erarbeiten und den Berater zu finden, der zu einem selbst als Person und zum Unternehmen passt. Die Bandbreite ist hier beliebig groß und tatsächlich nur schwer zu pauschalisieren.

Im Weiteren muss man sich der Tatsache bewusst sein, dass dem Unternehmensberater keinerlei Umsetzungsverantwortung beikommt. Der Unternehmer ist es am Ende, der geradestehen muss, der bei der Bank unterzeichnet oder der Belegschaft gegenüber Rede und Antwort stehen muss.

Leider verschwinden immer wieder geniale, mit Beratern erarbeitete Pläne und Konzepte in den Schubladen. Das ist natürlich eine Geldverschwendung! Unternehmer sollten sich vielmehr darüber bewusst sein, dass der Berater keine Probleme löst, sondern lediglich dabei helfen kann, die Rahmenbedingungen zu schaffen, dass Unternehmenslenker die Lösung durch- führen können. Und das fordert letztendlich immer eine Veränderung im Unternehmen und meist auch beim Unternehmer selbst. So wird der Unternehmensberater zum «Befähiger», von dessen Engagement lange Nutzen gezogen werden kann.

Berater-Stundensätze sind nicht alles!

Man vergisst leicht, welchen Aus- und Weiterbildungsaufwand oder welche unbe- zahlte Vorbereitungszeit ein Berater leistet. Vergleiche sind kaum machbar, vielmehr gilt es gemeinsam messbare Ergebnisse zu definieren – und vielleicht gelingt es dann auch zu definierten Umfängen Fest- preise zu vereinbaren. Dann bekommt man ein wenig Planungssicherheit bei den Kosten.

Es gilt sich also gut zu überlegen, mit wem man zusammenarbeiten möchte und sich für die individuellen Bedürfnisse und Aufgabenstellungen den passenden Berater zu suchen – idealerweise einen mit branchenspezifischen Erfahrungen.

Letztendlich sollte die Zusammenarbeit mit dem Berater sehr offen und vertrauensvoll sein. Das heißt, die Chemie muss stimmen! Die Entscheidung pro oder contra Unternehmensberater ist also eine Frage der Alternativen. Manche Unternehmen sind tatsächlich in der Lage, ihre Problematik ohne externe Unternehmensberater zu meistern. Für die allermeisten Unternehmen der Werkzeug- und For- menbau-Branche Roland Bergers Zitiat: «Alleine schafft man es nicht». Und die Herausforderungen werden nicht kleiner werden …